LA SUCESIÓN EMPRESARIAL

En esta nueva entrega del blog cuento con la colaboración de Álvaro Pérez Hormigos. Aunque estudió Derecho y llegó a ejercer en calidad de asesor legal, actualmente su carrera profesional está más ligada al mundo del Retail. Sin embargo, no deja pasar la oportunidad de colaborar cuando el mundo empresarial y el legal se juntan, como es el caso de este artículo, en el que vamos a abordar el relevo generacional.

La mayor parte del tejido empresarial español está constituido por empresas familiares. Según datos del Instituto de Empresa Familiar (IEF), cerca del 90% de las empresas privadas son familiares, llegando a aportar éstas al PIB nacional cerca de un 60%. Un nexo en común de todas ellas, con independencia de su tamaño, es la filosofía de un proyecto de continuidad a largo plazo.

Dentro de los retos a los que se enfrenta cualquier organización, hay uno que destaca por su importancia vital si de empresa familiar hablamos. No es otro que la sucesión empresarial a través del relevo generacional, procurando garantizar con ello la continuidad de la misma como un ente dotado de personalidad jurídica dentro del sistema económico-financiero, prosiguiendo una senda continuista o disruptiva.

Aunque, a priori, puedan resultar conceptos homólogos, “sucesión empresarial” y “relevo generacional” no lo son. Y esto es debido a que, dentro de una empresa familiar, podemos distinguir el relevo generacional sin que se produzca sucesión empresarial (pensemos en una empresa con un fuerte marcado industrial donde la figura del técnico [“maestro”] es sustituida por aquel que empezó siendo aprendiz); mientras que la sucesión empresarial sí lleva aparejado el relevo generacional.

La sucesión empresarial a través del relevo generacional consiste en una secuencia de procesos que se han de planificar con mucho tiempo, de manera seria y rigurosa, como cualquier plan estratégico, por ser la sucesión una etapa crítica en la vida de la empresa familiar. Por ello, la antelación es un factor determinante.

Pero, ¿Cuáles son los objetivos que se persigue con la sucesión? Aparte del descrito al comienzo de este artículo, podemos señalar los siguientes:

1) Mantenimiento de las participaciones o accionariado dentro del núcleo familiar (búsqueda y/o mantenimiento del equilibrio de poder).

2) Resolver el relevo generacional evitando con ello tensiones que puedan afectar a la gestión de la empresa, traduciéndose en una menor productividad.

3) Favorecer la participación y el compromiso de los descendientes de la empresa.

4) Contar con un plan de sucesión implica alinear, de manera simultánea, las tres realidades que convergen en la sucesión de una empresa familiar:

– Transmisión de la propiedad.

– Transmisión de la gestión

– Evolución de la propia familia.

Dentro del relevo generacional que se produce como consecuencia de la sucesión empresarial, es posible distinguir hasta cuatro tipos:

1. Planificado. En estos casos, el disponer de un protocolo familiar es fundamental. El primer paso en la planificación del proceso de relevo generacional es elegir un sucesor. Habrá que tener en cuenta las aptitudes, actitudes y la capacidad del candidato para liderar la empresa. Debería llevar a cabo un proceso de formación específico. Trabajar en otras organizaciones, otros sectores y otros países le permitirá tener una visión más amplia del mercado, que si se desarrolla directamente en la empresa. Después, para su incorporación a la empresa, es conveniente que pase por los distintos departamentos para conocer de primera mano la empresa y a todos los trabajadores que más adelante se convertirán en su equipo. El proceso tiene que hacerse de manera natural para que, llegado el momento, todas las personas que tenga a su alrededor lo acepten con confianza.

2. De tiempo de descuento. Llega un momento en el que el fundador desea pasar el testigo cuanto antes por razones varias. La dificultad en este tipo de relevo radica en que el equipo no vea al sucesor como nuevo líder o que el sucesor no esté acostumbrado a la toma de decisiones importantes. En estos casos la figura de un mentor-coach puede ser de gran ayuda y su finalidad es la de hacer un doble acompañamiento:

· Al sucesor: para ayudarle a ganar confianza y enseñarle sus nuevas funciones.

· Al fundador: para colaborar en el crecimiento de su sucesor para que le apoye en todo posible.

Lo que el fundador necesita es ir viendo cómo el sucesor se va haciendo fuerte, adquiere confianza en sí mismo y se hace con el equipo. Después llegará el tiempo de crecer y desarrollar la visión estratégica.

3. A posteriori. En ocasiones, el fundador desaparece de la empresa en un periodo de tiempo corto, debido principalmente a problemas de salud. Si el relevo no ha sido planificado de antemano, porque se tenía la impresión de que aún había tiempo, suele suceder que la siguiente generación se encuentra de golpe con que ha heredado la dirección de la empresa sin estar preparado.

En cualquiera de los casos se hace necesario llevar a cabo un proceso de cambio de liderazgo en la empresa.

Si hay varios candidatos a la sucesión será necesario contar con la propiedad para llevar a cabo un proceso de evaluación de forma que pueda elegirse al candidato más adecuado para el momento en el que se encuentre la empresa.

4. Conflictivo. Aunque uno de los sucesores NO se posicione como líder, se generan situaciones más o menos intensas que perjudican el buen funcionamiento de la empresa. Para mejorar las relaciones entre los diferentes herederos, se pueden llevar a cabo diversas acciones como procesos de coaching individual o de coaching de equipo, y procesos de mediación

En nuestra opinión, el tipo de relevo más idóneo es el planificado, siendo posible distinguir hasta cuatro etapas: iniciación, integración, mando conjunto y la retirada progresiva.

Podemos afirmar que el fin último del relevo generacional es no perjudicar la buena marcha de la empresa en el futuro. Por ello resulta preciso plantear un amplio acuerdo entre los socios actuales y los de la futura generación (los relevistas), orientado a poder resolver cualquier tipo de debate o discrepancia en el seno de la empresa.

Llegados a este punto, ¿Qué instrumentos jurídicos resultan idóneos para diseñar la sucesión? Detallamos tres instrumentos:

1.- Protocolo Familiar. Se regula en el Real Decreto 171/2007. Podemos definirlo como el conjunto de pactos suscritos por los socios entre sí o con terceros, con los que guardan vínculos familiares, que afectan a una sociedad en la que tengan un interés común. El fin es lograr un modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa que afectan a la entidad. Dicho protocolo familiar está sujeto al principio general de libertad de forma (artículos 1278-1280 y 1667 del Código Civil). Por tanto, podrá formalizarse en documento público ante notario o en documento privado.

El órgano de administración será el responsable de la publicación del mismo. Se deberá publicar en la web de la sociedad o en el Registro Mercantil. Se ajustará en todo caso, a la normativa sobre protección de datos personales.

Deberá estar en todo caso actualizado. A falta de esta actualización se presume la vigencia del protocolo familiar.

2.- Pacto Sucesorio. Es una alternativa a la herencia y a la donación para organizar la herencia. El gran hándicap es que debe alcanzarse antes del fallecimiento y que no se aplica en toda España.

Nos vamos a centrar en el pacto sucesorio en Aragón.

El código de Derecho foral de Aragón establece que “son válidos los pactos que sobre la propia sucesión se convengan en escritura pública, así como los que en relación con dicha sucesión otorguen otras personas en el mismo acto».

Los otorgantes de un pacto sucesorio deben ser mayores de edad y deben formalizar el pacto personalmente. No se admite, por tanto, representación.

En cuanto a las modalidades de pactos sucesorios podemos enumerar los siguientes:

· De disposición mortis causa de uno o varios contratantes a favor de otro u otros de ellos.

· De institución recíproca.

· De disposición mortis causa de los contratantes a favor de tercero o terceros.

· De renuncia de uno o varios contratantes a la herencia del otro u otros.

Respecto al contenido de los mismos, será el régimen sucesorio, puede también pactarse en capitulaciones matrimoniales, el establecimiento de una comunidad familiar entre instituyentes e instituido y sus familiares, regulando los derechos y las obligaciones de los que la integran».

En relación a la anulación de los pactos sucesorios señalar que las estipulaciones contractuales pueden modificarse o revocarse mediante pacto sucesorio celebrado por las mismas personas o sus herederos y también cabe la revocación unilateral. Asimismo, «cuando solo fueran dos los otorgantes del pacto, también podrá ser modificado o dejado sin efecto por ulterior testamento mancomunado otorgado por ambos».

3.- Mediación. Son acuerdos privados que se pueden homologar por medio de escritura pública ante notario o judicialmente. Estos acuerdos se llevan a cabo entre fundador y sucesor o sucesores para evitar conflictos. Las partes llegan a sus propios acuerdos con la ayuda del mediador que es una persona imparcial, es como un árbitro que les guía a través del proceso de mediación potenciando la comunicación de las partes y el empoderamiento de las mismas.

En conclusión: el relevo generacional dentro del proceso de sucesión en las empresas (en concreto, las familiares) puede ser complicado. La falta de planificación y antelación, la escasa formación del sucesor o problemas internos sin resolver pueden derivar en conflictos y problemas dentro de la misma.

En cada caso se plantearán unas necesidades diferentes y se partirá de una cultura de empresa y de familia que nos proporcionará el punto de partida para abordar el proceso de Relevo Generacional.

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